> 俞渝荐《读懂亚马逊帝国的6把钥匙》

俞渝荐《读懂亚马逊帝国的6把钥匙》

俞渝 @ 2014/04/16

在发展路径上,今天的当当网其实和亚马逊很像,都是从卖书到卖百货,都在做电子书,在开放平台引入第三方商家,都大力投入云计算。开放、创新、坚持,这是当当网从亚马逊身上学到的。

  推荐人:俞渝(当当网董事长)

 

14Apr16th16

  推荐语:

 

  说起来,我和亚马逊还是有点渊源的。1995年,我还在纽约,一次和朋友吃饭,听朋友说:“现在出了一个新玩意儿,叫亚马逊网上书店。创办人就是住在81街的杰弗瑞·贝佐斯。”恰好当时我住在77街,对杰弗瑞是知道一些的。我就开始尝试在亚马逊买书。受亚马逊启发,1996年我结婚回国,就考虑也在中国开一家网上书店。因为我相信,互联网真的可以用新渠道,新方法去做好多事情,而且这个事情是和成千上万的个人相关系,它很草根,它有很强大的力量,将来一定能成。于是我和李国庆分工配合,他解决网上书店数据库,我负责搭建团队、寻找资金。凭着在华尔街积攒的的人脉,第一轮拿到了IDG、软银和几个大牌风险投资的680万美金。1999年,正值互联网泡沫飞涨,与很多公司动辄几千万美金的融资规模相比,680万并不算多,所以我们花钱也十分谨慎。

  这期间,我从亚马逊身上学到很多东西,比如要做对的事情,要抓顾客体验,要尽早布局物流基础设施,要精细化运营,要节俭,永远要留有充足的现金流等等。贝佐斯注重细节,推崇精益管理,全身心地投入到执行和缺陷控制之中。“用户体验”作为企业理念的第一条,就写在他1997年上市第一年的致股东信里,至今没变。他还倡导不放过每一美元的节俭文化。如果说谷歌专注于技术,苹果痴迷于简约,那么亚马逊“企业DNA”的关键词一定是节俭。因为亚马逊做的是零售业,本身毛利很低,靠的是以规模产生巨大的销售额,所以成本压缩是关键的关键。在这一点上,亚马逊可说是做到了极致。

  在发展路径上,今天的当当其实和亚马逊很像,都是从卖书到卖百货,都在做电子书,在开放平台引入第三方商家,都大力投入云计算。开放、创新、坚持,这是我从亚马逊身上学到的。从创业开始,我就要求当当要做全面成本领先的公司。像亚马逊,也包括国内的海尔、联想,在精细化运营方面都给了我们不少启发。

  大凡成功的企业,绝非偶然,其成功秘诀也不是总结几条成功学就可以学到的。但他山之石,可以攻玉,多学习,多总结借鉴,绝对有益无害,这是我敢于打包票的。

 

      读懂亚马逊帝国的6把钥匙

      作者:旷文琪 台湾《商业周刊》主笔

 

14Apr16th15

亚马逊CEO杰夫•贝佐斯

 

  第一课 做对的事,比做有效率的事重要

 

  “为了达成对的事,我们发明新的东西,我们长期思考,而且,我们不在乎被人长期误解。”——贝佐斯

  网络家庭营运长谢振丰以第一人称的方式,与我们分享他从亚马逊得到的领悟:

  我相信杰出的企业是因为有信念。信念,如果强度超过投资者、媒体、甚至供应商对你的观感,外界对你的看法或许都不太重要了。

  先谈亚马逊网络建仓库这件事,感觉好像跟网络不搭,没有用聪明的杠杆作用得到获利。大家都笑你笨,你还要做!因为心里面你相信了什么东西。

  其实,亚马逊还有一个东西是很少人看到的,亚马逊做了一个亚马逊市集,让供应端为消费端竞价,消费者坐在那边,就一堆人在那边互相降价来争取你的认同,无形中,这件事情让消费者变成强势,让供应端变弱势。这真的厉害,但很少人谈。电子书当然是很了不起的东西,是对库存管理不断效率化的结果。但,做市集是做对的事情,是站在消费者的立场,所以它是伟大的。电子书只不过是做到很有效率的事情。

  如果公司的心念不在消费者那边,但它能力很好,可以非常有效率的获利,那这个获利是在它的口袋和它的投资者身上。那消费者是你成功的工具还是你服务的对象?企业一定要创造价值,只是,你创造出来的,先满足消费者还是投资者,我认为这个差别会很大。这不是冲突,而是顺序的关系。

  我现在做仓库,让消费者不要等,就是创造了消费者价值,消费者跟我买东西,我赚到钱,产生的盈余是当初投资我的人赚到的,所以当初投资我的,他应该期待我跟我客人的关系要很好。这心态如果不一样,结果就会差很多,你就不会去做仓库了。老实讲,做仓库做得那么辛苦,那么大、那么多事情要注意,还有三班轮班……

  我们(对获利)没有设定目标,就像有一棵树,你知怎么做它会长大,但你没有办法知道它长多大。万一投入之后没成长,那就是我们投入什么东西错了。如果今天成长了3%、30%,那我们就变成一俩半局外人的角色来欣赏,原来消费者要的是这个,我们很在意我们的投入和消费者的反应是正相关的,而不是把数字当目的。它(亚马逊)有时候会相信(消费者至上)到有点笨,相信够深的话,会有点像宗教。

  做对的事情总是比较难,但它永远都是最重要的。

  做对事情,是违反人性的,人因为自私和安全感的问题,一个人从无名小卒到有所成就,他可能很容易做对。但一个人想要从身再往前进的时候,有两个可能,再加分,或是无名小卒。当一个人有所成就以后,就会投鼠忌器,担心这样做以后,我本来的生活会变不好,那这时你已经自私了,你先想到自己再想到消费者,不敢做,公司就渐渐老化, 离消费者越来越远,最后你就可能会被打败了。

 

  第二课 想未来如何变?白费力气!

 

  “很多人问:未来会怎么变?但很少人问:未来5到10年有什么不会改变?你用这些不变的东西为基础,投入积极行动,10年后会有获益。 ”——贝佐斯

  这是贝佐斯常提到的论调。他的主张是,若策略建立在多变的东西上,例如:你的竞争对手是谁?现有可运用的科技有哪些?等等,这些事情变化得太快了,你也不得不迅速调整策略。反之,若投资长期的事,就可以保证有所收成,而且不用随环境起舞。

  这堂课与以另类管理理论见长的学者明茨伯格所写的一本书——《策略规划兴亡录》的论点完全相悖。明茨伯格在书中直陈,在变迁日益快速的今天,长期策略规划这件事(例如五年计划、十年计划),早该被扫进历史的灰烬中。

  到底,亚马逊的长期策略为何能赢?

  关键点一:贝佐斯虽然订目标,但在过程里,却不断实验调整,高度忍受不确定性以达到“提供顾客多样选择、价格低廉及出货迅速”的长期承诺。

  关键点二:贝佐斯的承诺是消费者需求的普世价值。许多企业主懂得要坚持,却忽略坚持的承诺到底对不对?到底跟消费者有无关系?如,“成为全世界最赚钱的企业”,或是“全球技术最先进的公司”这类“不对”的承诺,就算长期坚持,最终也会被消费者抛弃。

 

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